Bien qu’unanimement reconnue comme levier de performance, la reconnaissance n’en reste pas moins un exercice jugé souvent difficile, voire relevant de l’équilibrisme par les managers. Comment donner de la reconnaissance à mes collaborateurs sans tomber dans le favoritisme ou passer, au mieux pour un « bisounours », au pire pour un « allumé » ? Car il y a souvent une sensation de gêne chez le manager à donner un signe de reconnaissance et chez le managé à le recevoir. Et pourtant…
Parfois caricaturée (« je ne vais quand même pas dire tous les jours à mes collaborateurs que c’est bien ! », « je ne vais quand même pas leur dire merci pour leur travail ! Après tout, ils sont payés pour le faire… »), la reconnaissance peut avoir l’effet d’un billard à trois bandes : le manager regrette que ses équipes ne voient pas les signes qu’il manifeste à leur encontre, les collaborateurs déplorent de ne pas être suffisamment reconnus et les managers « qui font des efforts pour montrer des signes de reconnaissance que les collaborateurs ne voient pas » se plaignent également de ne pas être eux-mêmes reconnus par leur hiérarchie… car un manager est aussi un managé… Drôle de serpent qui se mord la queue !
Si la reconnaissance est un vaste sujet, parfois source d’incompréhension sur le comportement managérial, son absence, le déni de reconnaissance, est beaucoup plus préjudiciable et contre-productive sur la motivation, l’ambiance, la culture d’entreprise et donc la performance. Même discutables, contestables ou controversées, les théories de la reconnaissance ont la bonne idée de nous amener à réfléchir et faire évoluer nos pratiques. Mettons par exemple l’accent sur deux points développés par Jean-Pierre Brun et Christophe Laval dans Le pouvoir de la reconnaissance au travail (2018) [i] :
1. LA RECONNAISSANCE REVÊT QUATRE FORME ESSENTIELLES :
- La reconnaissance de la personne : « je te vois et je te reconnais en tant que personne »
- La reconnaissance du travail de la personne : « je te reconnais ton professionnalisme et tes compétences »
- La reconnaissance du travail fourni : « je reconnais les efforts et l’investissement que tu fournis dans ton travail »
- La reconnaissance du résultat : « je reconnais le résultat de ton travail »
Chaque niveau doit être alimenté. Un parallèle ? Prenons l’éducation des enfants. Vous paraît-il incongru de féliciter votre enfant qui a reçu les félicitations de son professeur, qui a eu une bonne note, qui a progressé sur une matière difficile pour lui ? Non ? Non seulement, il nous semble naturel d’encourager nos enfants, notamment pour les accompagner à progresser, mais nous savons tous que ce soutien est un vrai levier de succès et de réussite pour eux. Nos enfants ont besoin de notre reconnaissance. Les salariés aussi. Un exemple ? Le point 4, la reconnaissance du résultat, est souvent évoqué en entretien annuel d’évaluation sur l’analyse des objectifs de l’année. Manager et managé vont parfois épiloguer sur quelques points retirés ici ou là… Or, dans ces discussions, c’est généralement le point 3, celui de l’effort fourni, qui est au cœur du problème. Certes, le résultat n’est pas au rendez-vous, mais le collaborateur met en avant les efforts fournis… et c’est un dialogue de sourd qui s’engage alors. Parfois même, un collaborateur ayant changé de poste ou ayant évolué se voit refuser toute prime au nom d’un objectif non atteint puisqu’il n’occupe plus le poste concerné par cet objectif !
2. LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL EXISTE, CARTOGRAPHIONS L’EXISTANT
Dire que la reconnaissance au travail existe dans la plupart des entreprises ne signifie pas que les personnes déclarant en manquer ont tort. Leur ressenti est bien réel. Dans la dixième édition du baromètre Santé et Qualité de Vie au Travail Malakoff Médéric, 42 % des répondants ne se sentent pas reconnus par leur hiérarchie, soit près d’un salarié sur deux [ii]. Néanmoins, la plupart des entreprises, en fonction de leur typologie et de leur taille, font des efforts et institutionnalisent des pratiques de reconnaissance, comme des participations à des activités sportives ou culturelles, des participations aux frais de mutuelle, la valorisation en interne des réussites, un système de formations ouvert à tous et permettant l’évolution, des cadeaux (fleurs, primes…) lors des mariages ou des naissances… L’idée d’une cartographie de l’existant peut être judicieuse pour mettre à plat les actions déjà menées, mais aussi et surtout identifier les axes d’amélioration. Car la cartographie menée sur une matrice reprenant les quatre thèmes ci-dessus développés fera peut-être apparaître les aspects à développer pour votre entreprise/direction/service… et développer ainsi des actions ciblées. L’objet est ici n’est pas d’en faire un « bouclier » à brandir comme une fin de non-recevoir (« voyez tout ce qu’on fait déjà pour vous… »), mais au contraire de parcourir le panorama complet de la reconnaissance (personne, compétences, travail fourni, résultat) afin de comprendre pourquoi, malgré ce qui est mis en place, les salariés ne se sentent pas reconnus et identifier ainsi le champ des axes de progrès. Car la bonne nouvelle, c’est qu’il y en a toujours…
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[i] Brun JP. et Laval C., Le pouvoir de la reconnaissance au travail, 2018, Eyrolles, Paris
[ii] Baromètre Santé et Qualité de Vie au Travail 2018, Malakoff Médéric / Sociovision-IFOP. Enquête de perception quantitative menée auprès d’un échantillon de 3 500 salariés représentatifs du secteur privé français sur 6 grands critères : le genre, l’âge, le statut, le secteur d’activité, la taille de l’entreprise et la région. L’enquête couvre les 6 grands déterminants de la santé et de la qualité de vie au travail – l’hygiène de vie, l’état de santé, le contexte social, les conditions de travail, l’organisation du travail, et le management, ainsi que la présence et l’engagement des salariés, l’attractivité de l’entreprise, la perception des efforts de cette dernière en matière de santé et de qualité de vie au travail.
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